Kære chef! Når nu vi skal måle dine ansattes præstationer, skal vi så ikke finde en bedre måde at gøre det på?

Engang talte jeg en medarbejder, der var frustreret og utilfreds efter en 360-gradersmåling. Der stod i bedømmelsen, at der havde været en række opgaver, han ikke var løst tilfredsstillende efterfulgt af en dårlig rating.

Det førte til frustration hos medarbejderen, fordi feedbacken ikke var særlig konkret, og den dermed efterlod flere spørgsmål end klarhed hos ham.

Jeg har igennem tiden mødt andre eksempler på, medarbejdermålinger kan føre til frustration. En leder lå gennemsnitligt på 3 under kommunikation. Hun havde givet sig selv en rating på 7. Hun overvejede meget, hvad der kunne være galt med hendes kommunikation? Og hvad lå der præcist til grund for den lave rating på 3? Alle sammen ubesvarede spørgsmål. Målingen var anonym og gav ikke mulighed for at gå tilbage og spørge ind til meningen bag tallet.

Nogle vil nok hævde, at der også er meget godt ved præstationsmålinger, og at eksemplerne ovenfor ikke nødvendigvis betyder, at medarbejdermålinger udelukkende er skidt. De typiske fordele, man vil mene, der er – er eksempelvis:

• Vi kan måle præstation op mod mål

• Vi hjælper medarbejderne med at se, hvordan deres bidrag medvirker til firmaets succes

• Mulighed for at give feedback på den enkeltes præstation og fremskridt

• Styrke kolleger på en positiv måde og give konstruktive forslag til forbedringer

• Meningsudveksling – mulighed for at tale om godt som skidt

• Aftaler – hvad skal der gøres fremover for at gøre tingene bedre og komme igennem problemer

 

Til dette kan siges, at der er bestemt fordele ved at snakke præstationer – godt som skidt. Problemet er bare, målingerne typisk foregår en gang årligt, og min pointe er, feedback burde foregå løbende i de konkrete situationer, når de er frisk i erindring. Mere om det senere. Først en række af de ulemper, der typisk forbindes med evalueringer af medarbejdere.

Ulemperne

Ja ulemperne – de er der desværre også:

• Hvis målingerne er anonyme, giver det ofte anledning til gætteri – vi forestiller os, hvem der kan have sagt hvad, og det er let på forhånd at dømme en kollega uden reelt at vide, hvem vurderingen kom fra

• Hvis feedbacken er upræcis, kan den skabe mere frustration end klarhed – for eksempel ”en række situationer, hvor opgaven blev løst utilfredsstillende”. Hvad betyder det? Det skaber mere forvirring end klarhed

• Det kan være svært at huske situationer, der går langt tilbage, og få givet en reel vurdering eller lære noget fra dem

• Vi tolker på, hvad der kan ligge i de skrevne ord. Det bliver derfor vores forestillinger om, hvad der ligger i det givne ord, der bliver sandheden, og ikke hvad personen, der skrev vurderingen, mente. Hvad ligger der præcis i Kommunikation?

• Som mennesker har vi en tendens til at vurdere andre efter, om vi kan lide dem eller ikke. Derfor giver vi groft sagt positive vurderinger af dem, vi kan lide, eller vi har oplevet gjort det godt i andre områder og det modsatte til dem, vi ikke kan lide

• Individuelle mål kan komme i konflikt med gruppens interesser eller virksomhedens værdier på grund af den enkeltes interesse i at nå sine mål

• Hvis målingerne er givet efter ”forced distribution of performance”-princippet, kan nogle medarbejdere komme til at ligge forkert, fordi det på forhånd er givet, hvor mange personer, der må placeres i hver gruppe – eksempelvis hvor mange der må ligge i gruppen af topperformere

• De mere bløde værdier som kommunikationsevner og servicemindedhed bliver ofte målt med et tal. Men på den måde bliver det desværre op til den enkelte at fortolke, hvad der præcist menes med 2 i kommunikation – udover at det ikke er en god rating. Men det er svært at komme videre med – især hvis målingen har været anonym

• Som mennesker har vi ofte en tendens til at se os selv i et mere positivt lys, end vi ser andre i

 

Som det ses ovenfor, er der er en del ulemper, som desværre er mange – også set i forhold til de er i overtal i forhold til de fordele, nogle vil fremhæve, der er. Desuden er vi kommet væk at bruge dem til at øge ambitionsniveauet, få klarhed over bidrag, som coaching og en for begge parter gavnlig samtale. De går nu ud på at give den rating, som er udgangspunktet for din medarbejders synspunkt.

Det kan være svært for dig som leder lige at se, hvad man kan gøre ved det. Men der er alternativer!

 

Hvilke muligheder er der så for at gøre det bedre?

• Give en bonus til den enkelte medarbejder uden at rate vedkommende

• Løbende uformel feedback mellem leder og medarbejder – tale om tingene godt som skidt, når situationen er der, og vi kan huske det hele mere præcist. Det giver en mere fair vurdering

• Finde en måde, så hele teamet belønnes og ikke kun enkeltpersoner – det giver bedre teamsamarbejde

• Blive bedre til at give ros, så feedback ikke kun sker ved fejl

• Skabe en kultur i hverdagen, hvor det er ok at begå fejl og dele dem uden frygt for konsekvenser for at skabe læring til næste gang. Give den dårlige feedback uformelt i dagligdagen. Det får medarbejderne til at føle sig som et voksent menneske

• Skabe en dagligdag, hvor også medarbejderne beder om feedback fra deres ledere. Lade medarbejderne selv tage ansvaret

• Give bonus på det tidspunkt, den gode præstation er sket. Det øger motivationen og gør bonussen mere fair

 

Så kære leder – overvej om ikke der er noget I kan gøre for at få et bedre bedømmelsessystem!