Ni dødssynder som startup-iværksættere oftest begår

For de fleste startups er disse ni fejlagtige antagelser de mest farlige:

1. "Jeg ved, hvad kunden vil have"
Den første dødssynd er iværksætterens urokkelige tro på, at han eller hun forstår, hvem kunderne er, hvad de har brug for og hvordan man sælger til dem. Enhver udenforstående vil vide, at på en startup-virksomheds første dag har den ingen kunder, og medmindre iværksætteren er en sand ekspert på sit felt, kan han eller hun kun gætte sig til, hvem kunderne er, hvilke problemer der kan opstå, og hvilken forretningsmodel der er mest hensigtsmæssig. På førstedagen er en startup et trosbaseret initiativ bygget på gætværk.
Men den traditionelle tilgang til at starte virksomheder får alt for ofte iværksætterne til at tolke forretningsmodellers gætværk som fakta. Derfor begynder de alt for tidligt at designe produkter og bruge penge på designet m.v. i kapløbet om at blive de første på markedet. Alt sammen, før de har snakket med en eneste kunde.

For at få succes, skal iværksætteren hurtigst muligt omsætte hypoteser og gætværk til fakta ved at komme ud af bygningen, spørge kunderne om hypotesen var korrekt og hurtigt lave om på det, der var forkert.

2.  "Jeg ved, hvilke features der skal laves"
Den anden fejlbehæftede antagelse er implicit drevet af den første. Når iværksættere formoder, at de kender deres kunder, så formoder de også, at de kender til alle de features, som vil dække kundernes behov. Disse iværksættere specificerer, designer og bygger et produkt med alle features ved brug af klassiske produkt-udviklingsmetoder uden nogensinde at forlade bygningen. Men vent - er det ikke netop det startups burde gøre? Nej - det er det, etablerede virksomheder med kunder gør.

3. Fokus på udgivelsesdato
Den traditionelle produktintroduktionsmodel fokuserer alt ingeniørarbejde, salg og marketing på den altoverskyggende, uflyttelige lanceringsdato. Marketing prøver at skabe en event (messe, konference, blog etc.), hvor de kan lancere produktet. Lederne kigger på datoen og kalenderen, og sætter forventningerne op til dagen, hvor produktet skal lanceres. Hverken lederne eller investorerne tolerer ”fejl”, som resulterer i forsinkelser. Faktisk har traditionelle ingeniørskemaer testcyklusser, som hedder alfa, beta og udgivelse, men afsætter sjældent tid til rent faktisk at forbedre produktet. De er villige til at udgive det originale produkt med småfejl.

Datoen for produktlanceringen og første kunde-milepælen er kun datoerne for, hvornår et produktudviklingshold tror, at produktet er klar til første udgivelse. Det betyder ikke, at virksomheden forstår kunderne, eller hvordan man markedsfører eller sælger til dem, men i næsten enhver startup, klar eller ej, er afdelingsurene bundet urokkeligt til første kunde-milepælen. Hvad værre er, så har startup’ens investorer også sat deres økonomiske forventninger til denne dato.

Koret af investorstemmer siger: ”Selvfølgelig er det, du skal gøre. At få produktet ud på markedet er det, som salgs- og marketingfolk gør i startups. Det er sådan en startup tjener penge.”
Det er fatale råd. Ignorer dem. At fokusere blindt på en lanceringsdato i en ”klar, sigt, skyd”-strategi, som ignorerer kundeopdagelsesprocessen, er en fundamental og fatal fejl. Selvfølgelig vil alle startups eller virksomheder have deres produkt på markedet og sælge det, men det kan ikke for alvor lykkes, før virksomheden forstår, hvem de sælger til, og hvorfor kunderne skulle have lyst til at købe produktet.
Den traditionelle tilgang ignorerer den iterative proces, som siger, at ”hvis vores formodninger er forkerte, burde vi måske prøve noget andet.” Det sætter en stopper for ”byg, test og lær”-flowet og formoder fejlagtigt, at kunderne vil komme, blot det er godt ingeniørarbejde.

Igen og igen opdager en startup-virksomhed først efter udgivelsen af produktet, at der ikke er nogle kunder, der besøger deres hjemmeside, spiller spillet, inviterer deres venner eller bestiller produktet. De opdager måske også, at de første kunder ikke fører til et stort marked, at produktet ikke løser et stort problem, eller at det koster for meget at distribuere. Selvom disse opdagelser er slemme nok, er startup-virksomheden nu ovenikøbet bebyrdet med en dyr, opskaleret salgs- og marketingorganisation, som kun er effektiv til at bruge masser af penge, og som nu prøver at finde ud af, hvad der gik galt, og hvordan man retter det.

4. Fokus på udførelsen frem for hypoteser, testning, læring og gentagelser
Startup-kulturer fokuserer på at ”få det gjort, og få det gjort hurtigt.” Derfor er det naturligt for lederne af ingeniør-, salgs- og marketingafdelingerne at tro, at de er hyret på baggrund af, hvad de allerede ved, og ikke ud fra hvad de kan lære. De regner med, at deres erfaring er relevant for det nye projekt, og alt, de behøver at gøre, er at bruge deres eksisterende viden omkring eksekvering - for den har virket for dem før.

Mens etablerede virksomheder bruger forretningsmodeller, hvor man kender kunderne, problemerne og de nødvendige produktegenskaber, så skal startups operere i en afsøgningstilstand, mens de tester og beviser, om alle deres første hypoteser holder vand. De lærer af resultaterne af hver test, forfiner hypotesen og tester igen, alt sammen i søgningen efter en gentagelig, skalérbar og profitabel forretningsmodel.

I praksis starter startups med nogle hypoteser (gætværk), hvor stort set alle vil være forkerte. Derfor er det en falliterklæring for en forretningsstrategi at fokusere på eksekvering og levering af et produkt eller en service, som er baseret på de første ikke-testede hypoteser.

I modsætning dertil formoder den traditionelle produktintroduktionsmodel, at når man opbygger en startup-virksomhed, er det en trin for trin, fortløbende, eksekveringsorienteret proces. Hvert trin er en logisk udvikling, som kan nedskrives i et PERT-diagram (en projektledelsesteknik, som kortlægger trinene og tiden, der er nødvendig for projektudførelse) med milepæle og resurser til eksekvering af hvert enkelt trin. Men enhver, som nogensinde har lanceret et nyt produkt til potentielle kunder, ved, at en god dag med kunderne er to skridt frem og et skridt tilbage. Evnen til at lære af de her fejltrin adskiller en succesfuld startup fra dem, som ikke længere eksisterer.

5. Traditionelle forretningsplaner forudsætter ingen test og ingen fejl
Den største fordel ved de traditionelle produktudviklingsmodeller: De giver bestyrelser og stiftere en utvetydig sti med klart definerede milepæle, som bestyrelsen formoder vil blive nået. De fleste ingeniører ved, hvad alfatest, betatest og første kunde-milepælen betyder. Hvis produktet fejler, stopper alle op for at fikse det. I stærk kontrast hertil er alle salgs- og marketingaktiviteter før første salg ad hoc og uklare og har sjældent målbare, konkrete mål. De mangler at kunne stoppe og fikse, hvad der ikke virker (og de ved ikke engang, om det virker, eller hvordan man stopper det).

Økonomisk fremgang måles ved at bruge målbare enheder som indkomst og likviditet, selv når der ikke er nogen indtægt at måle. Faktisk er ingen af disse parametre brugbare for startups. Bestyrelsesformænd har simpelthen indført de traditionelle måleenheder, som bliver brugt i store virksomheder, hvor der er kunder og kendte forretningsmodeller. I en startup måler disse enheder ikke fremskridt hen mod en startups eneste mål: At finde en gentagelig og skalerbar forretningsmodel. I stedet for kommer de traditionelle måleenheder i vejen.

I stedet for at spørge, hvor mange dage der er til beta-testen, eller hvad vi har at sælge, så skal en startups bestyrelse og ledelse spørge ind til specifikke ting omkring resultater fra deres lange liste af tests og eksperimenter for at validere alle komponenter fra forretningsmodellen.

Hvis en startups bestyrelse ikke stiller disse spørgsmål, så spilder de tiden uden at tilføre værdi. Lige meget hvad, så skal direktører og stiftere fokusere på en økonomisk måleenhed, som altid er vigtig: Brugen af penge (burn rate), og i hvor mange måneder, der er penge i banken.

6. At forveksle traditionelle jobtitler med, hvad en startup virkelig har brug for at opnå
De fleste startups har bare lånt jobtitler fra etablerede virksomheder. Men husk, at det er jobtitler i en organisation, som arbejder ud fra en kendt forretningsmodel. Titlen salgsafdeling i en eksisterende virksomhed afspejler et team, som hele tiden sælger et kendt produkt til en velkendt målgruppe med standardpræsentationer, kendte priser, betingelser og andre forhold. Startups har per definition få, hvis overhovedet nogen, af disse kendte elementer. De er faktisk ude at søge efter dem!

Fordi kunder, produktspecifikationer og produktpræsentationer kan skifte dagligt, må de daglige ledere i startups i de tidligere stadier have anerledes færdigheder end ledere i etablerede virksomheder, som sælger etablerede produkter eller produktlinjeudvidelser. Kravet om kundeopdagelse kræver folk, som har det godt med forandring, kaos og at lære af fejl, og som har det fint med at arbejde med risikofyldte, ustabile situationer uden at have en brugsanvisning. Kort sagt, startups burde byde den sjældne race, kendt som iværksættere, velkommen. De er nemlig åbne over for at lære og opdage - meget nysgerrige, videbegærlige og kreative. De er nødt til at være ivrige efter at søge efter en gentagelig og skalérbar forretningsmodel. De skal være behændige nok til at klare daglige forandringer og til at ”operere uden en manual”. De skal evne at have flere forskellige kasketter på, ofte på én gang, og være komfortable med at fejre nederlag, når det fører til læring og iteration.

7. Salg og marketing udføres efter en plan
At hyre ledere med de rigtige titler, men med de forkerte færdigheder, fører til endnu flere startup-problemer. Det sker, når magtfulde salgs- og marketingfolk bliver hyret for at udføre ”planen”. Her er hvad, det typisk fører til:

Ved at følge forretningsplanen og den traditionelle produktintroduktionsmodel skal bestyrelsen og stifterne blive enige om en udgivelsesdato, en burnrate, en indtjeningsplan og nogle milepæle. Salgschefen starter med at hyre sit salgsteam, finde på salgspitch og lave aftaler og prøve at få tidlige ”fyrtårns”-kunder (prominente kunder, som vil tiltrække andre). På samme tid bruger salgsteamet indtægtsmål specificeret i forretningsplanen for at måle deres fremskridt i at forstå kunderne. I mellemtiden har marketingchefen travlt med at designe hjemmesider, logoer, præsentationer, dataark og hyre pr-bureauer for at skabe en hype. Disse taktikker bliver til marketingmål, selvom de kun er taktikker. Marketing finder først ud af, om deres positionerings-, besked-, pris- og efterspørgsels-tiltag vil virke, efter første kunde-milepælen er nået.

Ledere og bestyrelsesmedlemmer, som er vant til målbare tegn på fremskridt ud fra ”planen”, vil fokusere på disse eksekveringsaktiviteter, for det ved de, hvordan man gør (og det er det, de tror, de er hyret til at gøre). I etablerede virksomheder med kendte kunder og markeder vil det selvfølgelig give mening. Og selv i nogle startups på ”eksisterende markeder”, hvor man kender kunderne og markederne, kan det virke. Men i størstedelen af startups er det falske fremskridt, når man måler dem ud fra produktudgivelsesdato eller en indtægtsplan, da de forekommer i et vakuum uden ægte kunde-feedback - i stedet skal man søge efter en forståelse af kunderne og deres problemer og udskifte antagelser med fakta.

8. Antagelsen om succes fører til forhastet skalering
Forretningsplanen, forventningen til indtjeningen og produktintroduktionsmodellen antager, at ethvert trin, en startup foretager, forløber fejlfrit og jævnt. I modellen er der ikke plads til fejl, læring, gentagelser eller kunde-feedback. Der bliver ikke sagt: ”Stop eller vent med at ansætte, før du forstår kunderne.” Eller: ”Sæt på pause for at bearbejde kunde-feedback.”
Dette fører til den næste startup-katastrofe: Forhastet skaléring.

At hyre og bruge penge bør først påbegyndes, når salg og marketing er blevet en forudsigelig, gentagelig, skalérbar proces - ikke når det efter planen er meningen, at det skal begynde (eller når ”fyrtårns”-kunden har underskrevet, eller et par salg er i hus).

9. Krisestyring bliver en dødsspiral
Konsekvenserne af alle fejlene begynder allerede at vise sig ved Første-kunde-milepælen. Typisk som følger:
Salgsafdelingen har svært ved at få solgt nok, og bestyrelsen bliver bekymret. Salgschefen kommer til bestyrelsesmøde, stadig optimistisk, og afgiver en række plausible forklaringer. Bestyrelsen løfter kollektivt deres øjenbryn. Salgschefen vender tilbage til marken for at få tropperne til at arbejde hårdere. Salgsafdelingen beder ingeniørafdelingen om at bygge specialbyggede versioner af produktet til specielle kunder, da det er den eneste måde, det stadigt mere og mere desperate salgsteam kan opnå salg. Bestyrelsesmøderne bliver mere og mere ubehagelige. Kort tid efter bliver salgschefen sikkert fyret som en del af ”løsningen”.

En ny salgschef bliver hyret og konkluderer hurtigt, at virksomheden simpelthen ikke forstår sine kunder, eller hvordan man sælger til dem. Hun beslutter, at virksomhedens positionering og marketingstrategi er forkert, og at produktet mangler nogle essentielle features. Siden den nye salgschef er hyret for at fikse salgsafdelingen, så er marketingafdelingen nu ansvarlig over for en salgschef, som mener, at alt, der tidligere er lavet i virksomheden, er forkert (det var trods alt det, som fik den tidligere salgschef fyret). En ny salgsplan giver den nye salgschef et par måneders frihed.

Nogle gange er alt, hvad der skal til, en eller to iterationer for at finde den rigtige vej til salg og positionering og en masse glade kunder. I usikre tider, når pengene holdes tæt til kroppen, kommer den næste runde med kapital måske aldrig.

Problemet er, at ingen forretningsplan overlever første kontakt med kunderne.

(Bragt efter aftale med den amerikanske iværksætterguru Bob Dorf).