Fra iværksættere til amerikansk datterselskab

En historie om Kjaer & Kjerulf erhvervspsykologerne, som blev til Right management.

Det var en varm sommerdag, da en partner i Accenture viste mig listen over de bedst ratede management konsulenter i Danmark, i børsens nyhedsmagasin. Vi spærrede begge to øjnene op, for øverst på listen stod der noget der hed Kjaer & Kjerulf, vi anede ikke hvad det var, og derfor tog jeg kontakt til dem, og inviterede Kjaer & Kjerulf til en frokost for at høre hvad det var der foregik.

Det blev en interessant frokost som byggede bro mellem to fuldstændige ustyrlige iværksættere og erhvervspsykologer, og så en af verdenens mest strømlignede konsulentvirksomheder. Det blev samtidig starten på et frugtbart samarbejde og en helt ny vinkel på management consulting i Danmark. Dét at forene management consulting, det strategiske og organisatoriske perspektiv med individperspektivet og erhvervspsykologien, og det var noget der virkede.

Spoler vi tiden et år frem, så havde jeg byttet min chefkonsulentstilling i Accenture ud med et partnerskab i Kjaer & Kjerulf. Der var 18 mennesker ansat i en temmelig kaotisk iværksætter virksomhed, som buldrede derudaf med en fantastisk vækst og en fantastisk opmærksomhed i markedet, fordi at det med erhvervspsykologien var helt nyt at bringe ind i consulting. Og i den kaotiske vækst, var der lige netop én ting de havde brug for, og det var en konsulent fra Accenture.  Så jeg lærte en masse, og de lærte en masse og samarbejdet var vældig frugtbart.

Spoler vi tiden 4 år frem, så var vi vokset til 100 mand, i Danmark, Norge og Sverige. Vi var flyttet fra et lille hyggeligt hus i Knabrostræde, til et stort palæ ud til kanalen på Christianshavn. Vi havde kæmpestore forretningsmæssige udfordringer med at drive Norge og Sverige, som mere var blevet til legepladser end egentlige virksomheder, så der gik en evindelig strøm af millioner nordpå. Det gjorde ikke altid partnermøderne lige sjove, og faktisk var der opstået store gnidninger og spændinger i partnergruppen, så nogle partnere overvejede at forlade skuden og finde mere stabile forhold.

Jeg selv sad også med en følelse af, at vi nærmede os peaken på virksomhedens udvikling og det ville være svært at trække den meget længere og stadigvæk holde sammen på forretningen og sikre en indtjening i alle hjørner.

En dag kom en af partnerne tilbage fra USA hvor han havde været og pleje sit netværk, med blandt andet Right Management og på en konference havde han fået en føler. Spørgsmålet var om vi var til salg. Right Management ønskede at ekspandere i Europa.

Jeg skal ærligt indrømme at jeg så den føler som sendt fra himlen. Men der var en lang fase med interne diskussion omkring om det var det rigtige at sælge og der var følelser omkring et livsværk, mens andre bare så det som en business. Der var mange forskellige holdninger og syn på hvad man selv kunne trække det til. Om vi havde maxet vores potentiale ud, eller om vi sagtens kunne, når nu vi havde fået det til at vokse fra 18 til 100, hvorfor kunne vi så ikke vokse det fra 100, til 200.

Så i den her første fase af salget gik der tre måneder, i virkeligheden med interne afklaringer. Right Management skulle tænke over tingene og kigge på sagerne, og vi havde en masse interne afklaringer. Til sidst så lykkedes det at få puslebrikkerne til at falde på plads i et tilpas mønster og vi var klar til at gå videre.

Fase 2, efter de 3 måneder i fase 1. fase 2 var en forhandlingsfase, det var her hvor man pludseligt begyndte at snakke pris, vilkår og kontrakter og konkret på, hvordan fremtiden ville se ud inde i den amerikanske verden. Det gik relativt nemt, og det tog kun en måneds tid, så var vi ved at være klar.

Ét af de gode råd, eller et af tricksne for en glidende proces i fase 2, det var i virkeligheden at holde rådgiverne på længst mulig afstand. Jo færre advokater og rådgiver der var involveret, jo bedre gik det simpelthen.  Hvis der er en ting advokater kan, så er det at skabe splid. Mange af dem har stående ”autoriseret mediator” på deres visitkort, men min erfaring er, at de er præcis det modsatte.  

Der var dog en lille forstyrrelse, sidst i fase 2, og det var en pludselig grådighed der dukkede op i partnerkredsen. Hvad nu hvis der var nogle som ville give endnu flere penge for virksomheden, eller hvad nu hvis det var mere attraktivt at finde en dansk partner. Så i den proces hvor det var kommet op med en føler fra amerikanerne, der havde vi jo ikke afdækket markedet. Det tror jeg heller ikke man skal gøre, jeg tror man skal leve med det tilbud man får. Det er nok lidt ligesom i kærlighed, man kan ikke lave en markedsanalyse, og hvis man gør det, så tror jeg man ender det forkerte sted.

Men der var en hvis grådighed der dukkede op her, og pludseligt i virkeligheden truede med at forstyrre hele projektet, for hvem burde man spørge, i sidste øjeblik om ikke de havde lyst til at trumfe 100 millioner kroners tilbuddet. Efter lidt panik, så lykkedes det at få landet tingene igen, og vi gik ind i fase 3 som var underskrift og eksekvering af dealen.

Det var et kæmpestort set up, og der var brug for advokater og rådgivere til at styre sådan en transaktion. Det går helt automatisk efter et bestemt mønster, så det var sådan set meget nemt, men en meget speciel dag. Dét der var mest specielt, det var at skulle melde det ud til organisationen.

Jeg havde undervejs i fase 2 lavet nogle forsigtige udmeldinger omkring at det kunne da være meget attraktivt for os, at have en partner og mange af vores kunder var internationale, så derfor ville det også være væsentligt for os at blive mere internationale… Alligevel, så kom udmeldingen som et chok i organisationen. Jeg kan tydeligt huske den aften med de dobbelte følelser, hvor transaktionen havde foregået og vi havde siddet på kontoret med advokaterne, og set pengene rulle frem og tilbage fra de forskellige konti.

Det var en stor dag for os. Det var en stor dag på mange måder. Det var en stor dag fordi der var nogle der ville købe det vi havde skabt. Det var en stor dag at blive millionær, men jeg glemmer aldrig da jeg trådte ud på etagen med konsulenterne og mødte folk i granatchok simpelthen. De sad på gulvet rundt omkring i små grupper, nogle græd og andre sludrede sammen. Det var helt klart en drøm der stoppede der. Det var et iværksætterhus der kunne gøre noget specielt og særligt for markedet, som stoppede den dag. Og det var det også, det havde de også ret i, jeg tror ikke helt at jeg selv havde forstået hvor stort et skifte det var, men det havde medarbejderne set.

Den følgende fase 4, som er post merger integration, altså der hvor det handler om at blive integreret ind i den nye verden. Den gjorde det jo tydeligt, at det var en ny virkelighed vi kom ind i. Ikke en dårlig virkelighed, og en virkelighed vi selv havde valgt, men en virkelighed som mange medarbejdere ikke selv havde valgt. De havde signed up til det her galehus, fuld af dynamiske iværksættere, og nu sad de pludseligt i et amerikansk datterselskab. Det gjorde også at mange tog konsekvensen og rejste i de følgende måneder, fair nok. Også faktisk en af de fire partnere rejste, og det var lidt mere turbulent, i forhold til de nye ejere, som jo faktisk havde betalt for en befolket partnergruppe.

Efter fase 4, et halvt års tid med integration, jamen så kan man sige at der kommer en fase 5, hvor man er et fuldgyldigt datterselskab i en ny virkelighed. Vi havde fået et andet set up, vi havde fået et andet navn, vi havde strategier og marketingplaner til den transaktion.  Men det der var allervigtigst der, det var i virkeligheden at være skarpe på hvordan vi høstede fordelene af den nye verden. Der var en masse vi lagde bag os og sagde farvel til, men hvad skulle erstatte det? Hvad skulle erstatte det her nybrud i markedet, den her vibe af iværksættere og galskab.

Det gode råd i den her fase er virkeligt at være skarp på hvad det er for nogle værdier det nye set up kan bringe til markedet. For os var det noget med at kunne flyve eksperter ind, det var noget med at kunne bruge internationale cases i vores salg, det var noget med at kunne få internationale kunder.

Og sådan sluttede rejsen fra det gale iværksætterhus til et strømlignet amerikansk datterselskab. Og den sidste udfordring som jeg vil nævne, og som er vigtig, og som lå os på sinde, men ikke nok og som vi ikke var gode nok til at håndtere, det var i virkeligheden generationsskifte, fordi det var det væsentlige at gøre. Det var en ny tid, det var en ny virkelighed, det var et nyt set up og det var nye strategier. Det var en helt ny måde at drive virksomhed på og til det, der hører der et generationsskifte i ledelsen og det, set i bakspejlet, kunne vi have håndteret mere offensivt.

God Jul!